Selasa, 04 September 2012

Apa Itu Interface Management?

Akhir-akhir ini didalam posting lowongan pekerjaan pada surat kabar dan juga di website, sering menyebutkan tentang Interface Management, Interface Coordinator , Interface Manager dan lain sebagainya. Sebenarnya generic rules dari pekerjaan Interface ini adalah pada kata: Project Management - Project Engineer - Project Coordination.
Padanan kata Interface kedalam bahasa Indonesia adalah "Antarmuka", yang mungkin sudah populer di dunia IT. Sedikit gambaran agar lebih mudah membayangkan: seperti halnya Operating System Windows sebagai antarmuka untuk membuka aplikasi-aplikasi komersial yang lain (Lotus Notes. Excell, Internet Expolerer dan lain sebagainya). Program antarmuka (interface) juga merupakan "jembatan" untuk menterjemahkan data dari suatu software ke software yang lain,
Namun karena penulisan dalam bahasa indonesia mengakibatkan sedikit kerancuan dalam pengertiannya, maka kami menuliskannya dalam dua versi sekaligus.

Secara umum Definisi Interface dalam Manajemen Proyek adalah tempat di mana sistem independen bertemu atau berkomunikasi dengan satu sama lain.
Hal ini merupakan sebuah interaksi lintas-proyek, organisasi, badan atau sistem. Dimana Anggota Tim Proyek (PMT) yang didelegasikan kepada seseorang untuk menangani masalah antarmuka ini untuk mendapatkan sinergi yang tepat dan memungkinkan.


Beberapa istilah kunci / Definisi yang berhubungan dengan Interface Management:

Antarmuka (Interface) - batas umum antara orang-orang, sistem, peralatan, kontraktor, atau fase proyek.
Antarmuka (Interface) Issues - konflik, Potensi klarifikasi, permintaan informasi (Request for Information / RFI) atau masalah kompatibilitas yang berdampak pada lebih dari satu kelompok antarmuka dalam proyek atau suatu lingkup kerja proyek.
Antarmuka (Interface) Manajemen - Manajemen komunikasi, koordinasi dan tanggung jawab di batas umum antara dua organisasi, fungsi, fase, atau badan fisik yang saling bergantung.
Permintaan Informasi (RFI) adalah Sebuah dokumen / proses yang digunakan untuk secara resmi meminta informasi dari kontraktor, pemilik, dll selama pengembangan dan pelaksanaan proyek.

Tujuan dari manajemen antarmuka (Interface) adalah untuk memastikan bahwa ruang lingkup secara keseluruhan dari suatu proyek dapat dijalankan, dan bukan hanya lingkup masing-masing pihak yang terlibat.
Hal ini untuk memastikan bahwa tidak ada kesenjangan atau tumpang tindih antara lingkup kontraktor kerja, sehingga interface / antarmuka ini dirancang dan untuk memastikan bahwa informasi, komunikasi, koordinasi dan antarmuka lainnya disediakan dan tersedia kepada pihak dan dalam waktu yang tepat pula.

Pada proyek ada beberapa tingkatan dari Interface yang harus dikelola.

Tingkat tertinggi antarmuka disebut : sebagai Interface Stakeholder.
Ini biasanya antara Unit Bisnis, Mitra, Entitas Pemerintah, Investor Komersial, Operasi, Drilling, Hukum, Keuangan, organisasi Perusahaan lainnya dan fungsi, dll Tingkat antarmuka biasanya ditangani oleh Manajer Proyek Integrasi.
Tingkat berikutnya dari antarmuka antara peserta aktif dalam proyek dan dapat disebut sebagai Interface Proyek atau Antarmuka Fasilitas.
Ini biasanya antara Tim Proyek, Tim Unit Bisnis dan Kontraktor berbagai terlibat dalam desain dan konstruksi untuk proyek tersebut.
Dan tingkat yang lebih rendah lagi dari antarmuka ini adalah dapat didefinisikan antara kontraktor dan pemasok atau subkontraktor tetapi ini biasanya ditangani melalui pesanan pembelian dan kontrak ketimbang manajemen antarmuka.

Interface Management dalam Project Execution Plan (PEP).

Rencana Eksekusi Proyek (Project Execution Plan / PEP) harus ditetapkan dalam rencana pelaksanaan proyek yang menggambarkan sistem manajemen secara umum dan rencana eksekusi proyek secara keseluruhan. Salah satu elemen dalam PEP ini adalah Manajemen Interface. Dimana tim proyek harus mengidentifikasi dan mengelola interface yang berhubungan dengan desain rekayasa sesuai dengan jadwal proyek.
Sistem manajemen Interface harus ditentukan sebelum memasukkan kontraktor-kontraktor (dan vendor) untuk melaksanakan proyek.

Project Integration Manager (PMO Manajer - Proyek terintegrasi) bertanggung jawab melakukan komunikasi dengan melakukan Interface (antarmuka) kepada stakeholder (pemangku kepentingan) (Operasi, Hukum, Keuangan, pemerintah, vendor, kontraktor dan isu-isu komersial yang lain).
Project Manager memiliki akuntabilitas untuk memanaje Interface Management dengan fungsi lain untuk memastikan tujuan pengiriman keseluruhan fasilitas terpenuhi. Dalam pelaksanaannya bisa didelegasikan kepada Project Engineer atau Interface Engineer / Coordinator, untuk melakukan koordinasi dan komunikasi (Interface) antara Tim Proyek, Unit Bisnis Teknik, Operas, Kontraktor dan sub Kontraktor.


Interface Management Prosedur.

Prosedur ini menggambarkan bagaimana sebuah tim proyek dapat menerapkan program manajemen antarmuka (interface), dan mendefinisikan persyaratan keseluruhan dan waktu untuk program tersebut.
Selain itu juga mendefinisikan suatu sistem sistem antarmuka, untuk setiap permasalahan antarmuka. Prosedur ini harus disesuaikan oleh tim proyek untuk menggambarkan proses proyek spesifik dan alat-alat yang digunakan untuk mengelola isu-isu antarmuka. Hal ini juga harus mencakup petunjuk rinci untuk penggunaan Interface tabel, permasalahan (Interface Issue), Request For Information (RFI) log, action log, dll dan siapa yang bertanggung jawab untuk setiap fungsi dalam manajemen antarmuka (interface).
Prosedur ini hanya berlaku untuk proyek interface internal antara Tim Manajemen Proyek, kontraktor, ada tim operasi dan kontraktor / vendor / pemasok.
Dan tidak membahas isu-isu antarmuka (interface) eksternal. isu-isu ini akan dibahas dalam prosedur yang lain yaitu Prosedur manajemen stakeholder (pemangku kepentingan).
Tim proyek harus mulai mengembangkan sistem antarmuka (interface) manajemen mereka di pada saat awal fase proyek (FEED) dengan mengidentifikasi interface umum yang ada. Interface ini akan dikembangkan lebih lanjut sebagai proyek ditetapkan lebih lanjut.
Interface Manajemen Prosedur untuk proyek tersebut harus terus diperbarui dan dilaksanakan sebelum pemberian kontrak pelaksana pada saat eksekusi ketika FEED telah selesai dilakukan

Elemen kunci dari Manajemen Antarmuka (Interface):

1. Identifikasi Lingkup pekerjaan.
Lingkup proyek kerja harus ditinjau dan disusun dalam lingkup utama pekerjaan di sepanjang divisi alami fase atau tim, tetapi perawatan harus dilakukan untuk memastikan bahwa tidak ada kesenjangan atau tumpang tindih. Kontrak lingkup kerja harus konsisten dengan lingkup proyek pekerjaan dan harus diubah jika ada perubahan yang dibuat setelah kontrak dikeluarkan. Sebuah Pedoman Teknik Checklist yang terkolaborasi dapat digunakan untuk membantu menentukan pemecahan lingkup kerja.

2. Pendefinisian Interface dalam Peliputan Pekerjaan (Interface - Work Scooping).
Setiap lingkup utama pekerjaan harus ditinjau untuk mengidentifikasi interface dengan daerah lain. Sehingga setiap input dan juga output dari sebuah lingkup pekerjaan (SOW) akan memiliki pemasok atau penerima sehingga masing-masing interface harus didefinisikan.
Pada awal proyek, besarnya interface harus ditentukan untuk membantu menentukan sistem, organisasi dan sumber daya diharapkan akan diperlukan untuk proyek tersebut. Setelah proyek dimulai pengembangan desain di FEED, dan Interface Manajemen harus aktif bekerja sama dengan kontraktor, tim proyek, pemasok, dll untuk mendefinisikan semua interface ini dan memastikan bahwa mereka diprioritaskan sesuai dengan kebutuhan tanggal dan kekritisan dari setiap interface.

3. Sistem dan Peralatan (Tools and System).
Setelah Interface ditentukan, maka sistem untuk pengelolaan interface dapat didefinisikan dalam sebuah spreadsheet sederhana untuk mendata dan merecord semua permasalahan antarmuka (Interface Issues), Interface Tabel dapat digunakan untuk detail antarmuka antara kontraktor atau lingkup pekerjaan.

4. Interface Spreadsheet Management.
Sebuah tabel (spreadsheet) dalam Interface Manajemen perlu dibuat sebagai titik awal untuk proyek-proyek yang ingin menggunakan spreadsheet untuk mendokumentasikan dan memonitor status interface.
Memiliki lembar untuk agenda pertemuan, Isu Antarmuka Register, Aksi Log dan Log RFI. Sebagai minimum, Interface Isu Daftar harus digunakan. Buku kerja terbuka untuk direvisi seperlunya untuk bekerja dengan prosedur proyek interface tertentu manajemen yang digunakan.


Definisi Peran Kunci untuk Interface Manajemen:

Manajer Proyek.
Manajer Proyek memiliki akuntabilitas keseluruhan untuk memastikan bahwa manajemen antarmuka dilakukan untuk proyek / program dan bahwa peran Interface Manager ditugaskan untuk anggota PMT yang tepat. Manajer Proyek harus memastikan bahwa pemecahan lingkup kerja yang jelas untuk memfasilitasi manajemen yang memadai dari interface.

Interface Manager.
Interface Manajer bertugas mengelola dan memantau Sistem Manajemen Interface. Dia harus melakukan pertemuan antarmuka manajemen berkala untuk memastikan bahwa semua interface sedang bekerja dan dikomunikasikan antara lingkup kerja. Ia harus memantau isu-isu antarmuka dan jadwal dan memastikan resolusi yang diperoleh pada waktu yang tepat. Akhirnya, Manager Antarmuka harus melaporkan status interface secara teratur untuk proyek manajemen.

Interface Coordinator / Engineer.
Interface Coordinator adalah SPOC (Single Point of Contact) yang bertanggung jawab dalam Interface Manajemen dan disesuaikan dengan ukuran dan kompleksitas proyek, sehingga bias jadi pada sebuah proyek yang kompleks diperlukan beberapa Interface Coordinator dibawah Interface Manager. Setiap lingkup utama pekerjaan harus memiliki Interface Coordinator sendiri.

Responder.
Pihak yang ditugaskan dalam organisasi kontraktor atau klien yang memiliki kontrol teknis atau manajerial dari masalah antarmuka. Tanggung jawab utama termasuk menangani ini RFI ditugaskan kepadanya secara tepat waktu dan memberikan respon selesai untuk koordinator antarmuka dan untuk pemohon / inisiator dari RFI.

Selasa, 03 Januari 2012

Penalty pada case Safety ?

Permasalahan Safety, merupakan hal yang sangat krusial di perusahaan-perusahaan MIGAS. Kejadian First Aid Case, Medical Treatment Case atau bahkan Fatality, kesemuanya adalah kejadian yang tidak kita inginkan, dan kesemua kejadian itu masuk kedalam TRR (Total Recordable Rate) yang dapat mempengaruhi Safety Performance Perusahaan.

Safety merupakan basic requirements untuk bisa lolos menjadi kontraktor pelaksana di lingkungan MIGAS. Dimana proses seleksi ini dimulai dengan HSE assesments suatu pekerjaan sebelum kontrak di tenderkan. Assesment ini dimulai dengan assesment tingkat resiko pekerjaan oleh HSE Engineer (HSE group) dan mereka akan mengkatagorikan pekerjaan ini dalam katagori beresiko rendah (low risk), medium risk atau high risk. Pada pekerjaan yang hanya bersifat supply barang dan atau mungkin bersifat jasa engineering atau sekedar supply manpower, biasanya katagorinya adalah pekerjaan dengan resiko yang rendah terhadap safety. Dan kemudian resiko meningkat, apabila pekerjaan yang sudah bersifat secara fisik, maka biasanya kemudian diklasifikasi sebagai "medium" risks (contoh pekerjaan transporter) dan apalagi kalau pekerjaannya bersifat kompleks dan/atau konstruksi maka katagorinya selalu ada pada "High" Risks.

Dan penerapan program safety kepada kontraktor dan/atau vendor ini dilakukan dengan menggunakan sistem yang dikenal sebagai CHSEMS (Contractor SHE Management Systems) atau juga biasa juga disebut CSMS. Maka dengan katagori hasil assesment diatas, kemudian menghasilkan katagori resiko. Dengan katagori paling tidak Medium, maka kontraktor harus menyiapkan HSE Plan, yang menjadi sebuah prasyarat pada dokumen tender yang harus dipersiapkan oleh kontraktor. Dan dalam pelaksanaanya dokumen HSE Plan ini harus di setujui sebelum pekerjaaan fisik dilapangan.

Kembali ke pertanyaan sesuai dengan judul di atas, walaupun perusahaan MIGAS sangat menjunjung tinggi permasalahan safety, namun sependek pengetahuan saya, terms PENALTY dalam artian Financial Consequences terhadap Kontraktor, BELUM pernah saya dengar, diterapkan kepada kontraktor pelaksana.

Mengapa demikian? Saya pernah bertanya pada salah seorang pakar HSE di kantor: "Memang target kita adalah "zero incidents, illness dan impact to the environment", "dan tugas kita adalah meyakinkan semua pekerjaan dapat dilakukan dengan aman", sehingga kita mempunyai slogan: "Our works is never so urgent unless we can do it safely".
Artinya nilai safety adalah nilai persepsi yang tinggi, kalau kita melakukan consequencess secara finansial(Penalty) terhadap kontraktor, lalu bagaimana kita bisa mengukur (measure) nilai (value) secara finansial dalam (maaf) sebuah Nyawa, jari tangan, injury dan lain sebagainya?
Apakah layak kita menilainya dengan uang ?

Ini yang kira-kira kemudian menjadi alasan, mengapa PENALTY dengan financial consequences tidak pernah diterapkan diperusahaan saya bekerja.
Walaupun bagi perusahaan MIGAS yang biasanya terdaftar distock exchanges, sebagai perusahaan publik, yang bisa jadi karena persepsi dengan kejadian itu, harga saham perusahaan bisa turun.\

Namun ada jenis "PINALTI" yang lain dari permasalahan ini, misalnya "black list" dari perusahaan tersebut dan atau mendapat rating "hitam" dari lembaga tertentu. Sehingga bisa menjadi bad track record bagi perusahaan tersebut dalam bekerja. Walaupun juga perusahaan pemberi kerja juga mempunyai peran dalam "case" safety ini secara tidak langsung.

Dan sebenarnya soal Pinalti adalah soal hubungan antara pekerja (Kontraktor) dan pemberi kerja (Owner). Dan semata hubungan diatas kertas yang disebut kontrak kerja.
Penalty yang diberikan biasanya berhubungan dengan "ingkar janji" antara para pihak.
Penalty sudah jamak pada permasalahan Waktu Penyelesaian (atau juga milestone). Yang biasanya diambil dari 0,1% nilai kontrak dan maksimal penalty adalah 5% (capping value).
Penalty dari Kontraktor kepada Client juga bisa diterapkan, misal: Pembayaran Client yang terlambat sehingga terdapat value of money yang hilang dari sisi kontraktor yang dapat di"claim" kepada Client.

Penalty/Sanction selain dalam hal finansial, dapat juga diberikan juga kepada kontraktor, dengan memberhentikan pekerjaan dengan alasan keamanan / safety, dan bagaimana meyakinkan bahwa kondisi sudah aman dapat bekerja kembali.
Biasanya dalam kondisi terjadi "incident" dan masuk dalam record TRR, kita selalu melakukan Safety stand down, introspeksi dan re-inspeksi terhadap prosedur dan lesson learned-nya.

Owner/Client juga berhak mengganti kontraktor pelaksana apabila dinilai "tidak mampu" melakukan dengan aman. Seperti diatur dalam kontrak.

Dan bisa jadi pinalti ini diberikan oleh negara atau regulator karena perusahaan tersebut "lalai" dalam melaksanakan tugasnya, seperti yang diterapkan pada negara2 barat sana. Work Safety Act dlsb..
Dan juga kejadian2 tertentu pada safety (dan environmental) impact yang bersifat pencemaran dan sejenisnya, dan biasanya "pinalty" atau denda ini juga diatur dalam sebuah regulation dalam sebuah negara.
Dan untuk Indonesia yang biasanya mengatur adalah Menaker dan KLH. Walaupun saya belum mendengar peraturan secara mendetail mengenai sanction/penalty ini kepada perusahaan tersebut.

Senin, 26 Desember 2011

Sebuah berita di Kompasiana tentang PLN yang mematikan listrik fasilitas umum, Solo Bangkrut, PLN Matikan Listrik :

" Bermula dari berita di media massa lokal, beberapa hari lalu. Tentang ancaman Perusahaan Listrik Negara (PLN) untuk mematikan sebanyak 17.000 lampu Penerangan Jalan Umum (PJU) di seantero Kota Solo. Hal ini dilakukan karena Pemerintah Kota (Pemkot) Solo belum juga membayar tunggakan PJU senilai Rp 9 miliar."

Dan untunglah hal ini dapat diantisipasi dengan komunikasi yang baik antara pimpinan pemerintah daerah solo yang dikomandani walikota pak Jokowi yang fenomenal itu dengan Manajemen PLN. Dan disertai solusi jangka panjang: Solo mulai berinvestasi dengan menggunakan lampu LED dan panel surya atau solar cell di semua PJU. Sehingga Solo bisa terang kembali

Dan hal ini membuat saya tergerak untuk menulis tentang bagaimana analisa keekonomian tentang fasilitas umum, dan disebuah diskusi disebutkanlah istilah TCO, dan rupanya menarik juga membahas istilah tentang TCO ini. Karena terus terang, saya juga baru mendengar istilah ini.

Apa itu TCO?

Seperti subyek diatas, TCO dapat disebutkan secara ringkas sebagai: total biaya langsung (direct cost) dan tidak langsung (indirect cost) yang merupakan total biaya untuk "memiliki" sebuah aset.
http://operationstech.about.com/od/glossary/g/TCO.htm
http://en.wikipedia.org/wiki/Total_cost_of_ownership

Yang sebenarnya istilah ini berawal mula dari istilah IT (Gartner), yang mana didalamnya termasuk juga biaya "ownership" dalam hal operasi dan maintenance dan termasuk didalamnya perkiraan biaya downtime dlsb. Untuk masing-masing perusahaan mempunyai spesifik berbeda-beda deinisi costnya.
http://www.gartner.com/technology/it-glossary/tco-total-cost-ownership.jsp

Lalu bagaimana bisa didapatkan nilai ekonomisnya?
Dari beberapa referensi yang didapat, hal ini didapat dengan sekedar membandingkan (comparing) dari TCO option #1 dengan option yang lain.. Karena dibahasan ini adalah soal penerangan jalan, yang tidak menghasilkan pemasukan secara langsung, dengan sudut pandang asset yang bersifat services atau pelayanan.

Dengan komparasi penghematan menggunakan sistem yang baru, dibandingkan sistem yang lama, sehigga didapatlah "gain" dan akhirnya bisa didapat "net cashflow" dari scenario ini, sehingga lebih lanjutnya dapat dihitung nilai ke-ekonomiannya dengan NPV,IRR, ROI, payback period dlsb, seperti halnya menghitung lifecycle costing.
http://www.solutionmatrix.com/total-cost-of-ownership.html

Moreover, if Proposal Scenario costs are lower in some areas than the corresponding Business as Usual Scenario costs, the Incremental cash flow statement will show cost savings in these areas. Cost savings can be treated as cash inflows, allowing the analyst to extend the analysis with investment-oriiented metrics such as return on investment, internal rate of return, and payback period. In that case, the TCO analysis might be summarized with an array of financial metrics that looks like this:

   3-Year Figures in $1,000s  Proposed
 Acquisition
 Business
 as Usual
Incremental
Differences
   Total Cost of Ownership    $14,256

  $17,258

  $(3,002)
   Capital Costs & Expenses (CAPEX)

    $1,219

     $707     $511
   Operating Costs & Expenses (OPEX)

   $13,037

  $16,550

  $(3,513)
   Net Cash Flow          —       —     $2,981
   Net Present Value @8% (NPV)          —       —    $2,365
   Internal Rate of Return (IRR)          —       —     121%
   Simple Return on Investment (ROI)          —       —     24.9%
   Payback Period          —       —  7 months

The negative values in (shown in parentheses) indicate cost savings under the Proposal scenario relative to Business as Usual. Those who want to understand fully where these metrics come from will of course have to have access to the three cash flow statements.


Mungkin sedikit berbeda dengan total cost management framework dalam sebuah rencana yang mempunyai value of return / profitablity, yang melihat asset dengan opportunity yang berbeda-beda yang berdasarkan net-cashflow nya dan diakhiri dengan nilai ke-ekonomiannya. Sehingga analisa TCO mungkin hanya digunakan sebagai data awal untuk menentukan nilai keekonomian sebuah rencana.